創業走入失敗的30個地雷

什麼是創業失敗？倒閉了是失敗；可能成為一個偉大的公司卻陷入平庸也是失敗；預期目標和現實相差很大，也是失敗；想做大做強，但總是小打小鬧，也是失敗；一遇風雨就飄搖也是失敗。這些都是廣義的失敗。

做創投的都要研究失敗。投資初創期的專案，可能是二勝八敗；投資成長期的專案，可能是五勝五敗；投資相對成熟的上市前公司，可能是三勝七敗。創業者經歷的失敗就更多了，創業者個體的失敗率非常高，所以研究失敗非常重要。

我從五個層面並用一些案例，來說明什麼因素導致了失敗。第一是創業者的精神和道德層面；第二是企業發展戰略層面；第三是公司治理結構層面；第四是產品技術層面；第五是商業策略與經營模式層面。 

一、創業者的精神和道德層面 

1.缺乏理想

每一個成功的企業家，給我的第一感覺就是有理想。反之，我們投資失敗的企業，失敗的首要原因就是缺乏理想和情操，把錢放到至高無上的地位。 

我們原來投資一家做愛滋病藥研究的企業，預期可以是個明星企業。如果這家企業還存在的話，肯定在創業板第一批上市公司陣容裡。但是它倒閉了，老闆也鋃鐺入獄了。為什麼呢？在創業過程中，他利用這個平台，替自己掙更多的錢。如果一個創業者把錢看得最重要，早晚要失敗，因為他可能為了錢做一些不該做的事情。 

所以，做小生意勤快就夠，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必須靠德，也就是說要有理想。

2.只會搭順風車，缺乏堅持的決心和毅力

我們投了一個企業，做生物新藥。在過去十年裡，它沒有一分錢收入。但是它堅持下來了。在美國的同類藥，去年賣了78億美元，而我們做的這個藥，價格可以便宜一半。這個成功是個大成功，但如果沒有永不放棄的精神，這個公司早活不下去了。

我們投資的另一家企業，在路由器行業興盛時做路由器，做得不是太成功，就轉向網路安全。做了一段，又不行。現在轉向了系統整合，一個在中國可能做不大的行業。如果這位創業者堅持做路由器，我想這家公司至少不是現在這種境地。

3.過於依賴以往的經驗，因循守舊拒絕改變

產品要升級，模式要創新，管理上也要創新。任何一方面，如果依賴以往的經驗，都可能導致失敗。我們投資過一個資源產業的企業，條件非常好。但是它死守傳統，不去開發創新的產品，也沒有開拓創新的模式。金融危機前，傳統的產品每年能貢獻5000萬~6000萬元利潤，金融危機以後只有500萬了，處於半死不活狀態。

我們投資東莞的一家光電企業，以前做鋼結構，後轉向高科技，現在是LED照明的亞洲老大，它的路燈已經超過3000公里。你創新了，做了一個新產品，不用擔心過去的產品，這是環境變化帶給企業的變化。

4.長袖善舞，缺乏務實精神

有些創業者不是扎扎實實地幹，而是投機取巧。比如說靠吹牛，靠吹牛能成一時，無法成一世。講門道、抄捷徑，希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次，不會有第二次。企業缺乏務實精神，今天不失敗，明天也會失敗。

5.為上市而上市，既害人又害己

企 業上市應該是水到渠成的過程，不是靠單純的包裝。為上市巧做假帳，毛利或者淨利突然提升。為上市拆東牆補西牆，拆一次可以，但如果遇到環境變化，那可能拆 西牆補東牆也不夠。還有的企業為了上市而盲目擴張，結果不能適應市場需要，或者沒有團隊去經營擴張以後的資產而導致失敗。

二、企業發展戰略層面

6.不清楚長期戰略

創業不能只知道今天幹什麼，不知道明天干什麼。長期發展戰略處在一個混沌狀態，你就沒法給員工指明方向。

我們投資做太陽能的晶科能源時，公司專注做拉晶，在行業內處於二三流地位，很快碰上金融危機。面臨金融危機，企業認真分析了產業狀況，做了戰略調整，由原來的拉晶擴展到電池片，再擴展到電池模組，2010年在紐交所發行股票上市，前段時期又以很高的價格增發了一次。晶科2010年前三季度實現淨利人民幣5.14億，其中第三季度實現2.59億，比上一季增長43.6%，比前一年幅高達1865%，這家企業已經進入了第一流的太陽能企業行列。

企業步入金牛業態後，現金流非常好，就一定要考慮轉型升級。如果金牛的時候不轉型，不做戰略調整，有朝一日可能變成瘦狗。

7.戰略只在淺層打轉，缺乏探求深層規律的魄力和本領

一些企業只是在過往經驗上找出路，只在表面資源上做文章，結果導致企業都沒長大。一定要跳出來，通過創新方式使企業獲得發展。

8.不敢擴張或者盲目擴張

擴張是一把雙刃劍。對於創業者來講，第一，不能做小腳女人，不去擴張。第二，不能偏聽偏信資本運作者的主意，在不該擴張的時候去擴張。要按照自己的發展規律去做。擴張不及則憂，但擴張過度，比不及還差，就像一句成語「過猶不及」。

一家位於蘭州的企業創業者認為不需要擴張，可以滿足市場需要。隔幾年一看，滿足不了市場需求了，於是想要擴張，卻突然發現，第一錢不夠，第二競爭對手已經一大幫了。這就是「不及則憂」。

另 有一家企業，本來有合適的時機上市。但他認為規模大了以後可以賣更好的價錢，於是買了美國的一整條生產線，結果這條生產線從建立那天起就沒有一分錢的盈 利，企業現在已經倒閉了。如果他不盲目擴張，上市有了更多錢以後，再看究竟應該採取什麼方式擴張，也許已經成功了。這就是「過猶不及」。

擴張應該循序漸進。我們投過一家做工業化廚房的企業，第一個廚房還沒有運行，就去擴張做第二個廚房。第一個廚房的運營是非常必要的，在運營中找到好和不好的地方，再根據運行的實際情況建第二個廚房。結果還沒能把第二個廚房擴張起來，資金鏈就斷裂了。

我們現在投了一個做連鎖餐飲的項目，創業者要來深圳收購15個據點。我對他說，千萬不要一下子收購15個，極限不能超過3個。結果他試了3個點，深圳2個，東莞1個，都失敗了，因為產品不適合這個地方經銷。所以，創業如果不知道行不行，要先試，再循序漸進地推進。

9.資本運作戰略出問題

很多企業家缺乏資本運作的判斷能力，偏聽偏信財務顧問。但如果企業制定了資本運作的規劃，企業家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持續積累，這是非常重要的。

大體瞭解後，還要做到兼聽則明。只聽一家財務顧問給出的意見也許會違背企業利益最大化。因為財務顧問是有特長的。比如說我的特長是做美國上市，我如果給你推薦別的地方，我的飯碗就沒有了。

10.財務槓桿的戰略不當

不利用財務槓桿，沒有合理的負債，那你就不是一個很好的企業家。但如果負債過高，流動性風險就增高，正常情況下高負債還能撐得住，一遇到經濟環境變化，特別是金融危機，就撐不住了。

企 業相互亂擔保害人害己，而且喪失了被營救的條件。我們投資過一家利基產業龍頭的企業，一味搞擴張，錢不夠就借款。借款得找人擔保，就跟另外一家企業搞互 保，結果擴張本身失敗了。原本還有挽救的機會，但跟他互保的對象也失敗了，沒有辦法救。所以，相互亂擔保是害人害己的辦法，千萬不要為降低財務成本而搞互 保。

三、公司治理結構層面

11.實施家族式管理，缺乏輔助決策體系的監督

很多創業企業是家族企業，不少還是夫妻店。我的觀點是，如果一個企業想成功，必須關掉夫妻店。家族企業想成功，必須適度地進行決策透明化。家族企業會產生什麼問題呢?第一是員工缺乏責任感。第二是碰到困難的時候，員工很難跟你同舟共濟。第三是無法做到集思廣益。

12.核心創業人員持股比例過低

核心創業人員的持股比例如果低於30%， 成功率就低。我們投過這樣的企業，產業很好，企業水準也很高，但從這個公司出來的人，已經締造了一批偉大的公司，而這個企業卻走向沒落。原因就是骨幹沒有 股份。還有一些靠創投支持下來的公司，大股東是創投機構，創業團隊持股比例很小，這種企業的成功率也低。創業者骨幹股份少，做事的心態和辦法都不一樣。

另外，老闆不變，團隊常變不可取。遇到困難，應該讓團隊去持股而不是換一個團隊、改個產品，這種做法成功率不高。

13.激勵與約束不匹配

激勵不到位，等於不激勵。該花100元的只花了60元，等於白花。我一貫的主張是，單給團隊高薪水、高待遇是不行的，應該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什麼呢？就是讓人「有賊心無賊膽」。賊心管不了，但賊膽可以靠制度來管。

14.創業團隊的專業背景過於單一，風格過於類似

創 業團隊如果專業背景不齊全，都是同一類專長的人，很容易出問題。有人適合搞技術，有人善於搞管理，有人善於搞經營；內向的人適合搞研發，外向的人適合搞經 營，應該作這樣的分析判斷，做到人員合理搭配。人才結構好的企業，成功率非常高；人才結構不好的企業，成功率低，或者成功了也是小成功。

15.實際控制人的精力過於分散

很多創業家同時做很多事情，不如專注做一件事情。如果作為老闆，你已經不專注了怎麼辦?第一，你的CEO必須持有公司股份，太少了不行；第二，你應該有人格魅力，在員工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠，失敗的可能性更大。

四、產品技術層面

16.智慧財產權保護不力

智慧財產權的保護，對企業盈利能力影響非常大。更多的情況是，由於智慧財產權保護得比較好，企業獲得一個比較好的發展環境。如果在智慧財產權方面有重大瑕疵，這樣的專案不要做。

17.技術門檻和市場門檻低

門檻包括兩個：技術門檻和市場門檻。門檻高低，不能用簡單和複雜來區分。有的企業做的事情，看起來很簡單，但門檻很高。因為市場地位也是門檻—新浪、攜程都挺簡單，但市場地位高，有規模，這樣的企業門檻很高。

18.可替代性強

作為創業者，替代趨勢的分析非常重要。有三種替代：第一種是革命性的，比如說LCD(液晶)替代CRT；第二種是多樣性的，比如電影和電視劇，過去電視劇把電影贏得一塌糊塗，後來電影再贏回來了；第三種是差異性的，比如網路與實體購物方式的長期共榮。

19.有天花板

一些專業的軟體公司，市場佔有得差不多之後就下來了，又去規劃另外一個專業軟體。應該開始規劃的時候，就要多規劃幾個產品，奮鬥空間不能太窄。如果人家認為你有天花板，就不會有興趣。你想私募很困難，或者上市了股票價格走不上去，這都是天花板造成的。

20.單一市場

以前中國企業能出口是好企業，現在要既能出口又能內銷才算好。兩個市場都敢賣，就說明對國內和國外的銷售都掌握了規律。單一市場有一個很大疑問：經濟週期和宏觀環境變化可能導致生存困難。

21.對資源和環境的依賴大

創業或投資，朝減少消耗的方向走，成功的可能性就更大。對於現有的企業來講，有兩條對策：第一要逐步減少對資源和環境的依賴；第二要提高應對環境變化的本領。在金融危機時有一個現象：需求減少了，但有限的需求會特別集中，這會造成個別企業更加優秀。

我們投資上市的東方日升，做太陽能的。2007年利潤是2000萬元，2008年太陽能行業大洗牌，東方日升的利潤漲到8000萬元。2009年利潤達到1.35億元，2010年1~9月業績1.5億元。它何以持續增長？因為有消化環境的本領。

22.沒有差異化的競爭優勢

產 品與技術的水準要與眾不同。產品與技術市場基礎要牢固，市場要有一個認可度。所以我認為，創業要爭取做哪怕很小的利基市場的第一第二，做後邊的不行。另 外，產品與技術的經營管理要略勝一籌。核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在別人不掙錢的時候掙錢，在別人掙小錢的時候掙大錢。

五、商業策略與經營模式層面

23.泡沫階段趕潮流

創業也好，投資也好，不要在產業中後期或頂點進入，否則未來3~5年都是艱難的生存期。

我們曾經投資一家企業，投資當年就是利潤最高點，因為這個行業走到頂點了。要選擇在行業的爬坡階段投資。2006年底，我們投資了做鋰電池正極材料的企業，利潤不足300萬。在別人還不敢投的時候我們投了，結果企業高速成長，2009年利潤已經達到4000萬元，上市了，我們賺了近50倍。

24.產業鏈過長

幹一件事，要考慮你的鏈條究竟有多長。我們投資了很多IC設計公司，後來發現產業鏈短的企業都成功了，而產業鏈長的企業，情況不太好，這就叫「鏈條過長容易斷」。

我 們還投資了電視購物公司。電視購物公司在國外挺好，在中國卻沒有一個偉大公司出現。細分起來，就是因為需要打點的環節太多。首先，要有頻道資源，可能這個 城市簽了那個城市簽不下來。第二，要選擇好的產品也不容易。第三，購物人的觀念也非常重要。中國是一個誠信不夠的國家，大家對電視購物不相信，影響行銷效 果。第四，還有跟商家利益分配的問題，事情很複雜。因為環節太多，某一個點出了問題就不行。

25.制約點太廣

太多同樣的道理，如果辦成一件事情需要很多人同意配合，這事就很難。產品也一樣，如果你做的產品配套環節太多，也會非常困難。

26.雪中送炭還是錦上添花

這是需求分析的問題。每一個項目，你都可以這樣去考慮：它是雪中送炭還是錦上添花？雪中送炭要比錦上添花好。例如，手機支付有兩種：一種可以把信用卡整合在手機SIM卡上，付款只要帶手機就可以。另一種模式是把通過桌面執行的電子支付搬到手機上。

前一種模式是雪中送炭，後一種模式就是錦上添花。同樣兩個專案，雪中送炭的應該是優先選項，如果是「錦上添花」型專案，那必須高舉高打。

27.領先一大步等於賠錢

等三年要幹領先一小步的事，而不要幹領先一大步的事。領先一大步的事國家來幹。

28.忽略新專案的淩亂美

對專案亮點的準確判斷是成功的一半。比如騰訊。十年前，騰訊找我們投資，我們看不明白，或者說對淩亂美沒看明白，沒投。如果當時投500萬元，現在的市值應該是400億元。所以，不能忽略創新項目的淩亂美。創業也好，做投資也好，對專案亮點的判斷是很重要的。

29.當雜貨鋪掌櫃

每一個企業都應該專業化，如果已經專業化就要把細項領域做精。我們也做過這樣的專案，企業本身業務是專業化的，但它沒有把專業化的一個細項領域去做精，而是每一個都去做，最後它失敗了。

30.單一依賴

對單一客戶和市場的依賴也很可怕，有的時候企業家覺得單一依賴很舒服—對特定市場的依賴，是因為這個市場提供的利潤高，換了一個特定市場可能利潤低。

但應該從更長的時間點來看這個問題，因為市場環境是不斷變化的。此外，做資本運作的時候，如果你多個市場，投資人的想像空間就大，估值就高。所以，不管從經營角度來講，還是從投資角度來講，都要儘量規避單一依賴。